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L’organisation du travail comparée chez Renault Trucks et Dongfeng
On oppose souvent la production industrielle en France et en Chine : il y aurait, d’un côté, un « modèle chinois » caractérisé par la copie des savoir-faire, une main-d’œuvre peu qualifiée et des produits de faible qualité ; de l’autre, un « modèle français » plus innovant, avec une maîtrise supérieure de la fabrication et des productions de meilleure tenue. L’étude comparative de l’organisation du travail chez Renault Trucks et chez son partenaire Dongfeng met à mal ces idées reçues.
Confronté à d’importants problèmes techniques sur le moteur de ses camions haut de gamme, Renault a donné, entre 1990 et 2000, priorité absolue à la qualité pour conserver l’image de la marque (1). Son choix s’est traduit, pour la réalisation du moteur, par une automatisation des équipements de production et de contrôle ainsi que par une formalisation des procédures. En effet, les managers étaient à la fois convaincus — comme dans l’aéronautique des années 1990  (2) — de la supériorité du travail des machines sur celui des hommes et méfiants à l’égard des ouvriers. « A l’époque [en 2000], avoue un ingénieur, il y avait encore des grands mouvements de grève, des sabotages même, et l’on ne savait pas trop si on pouvait faire confiance aux opérateurs (…). Et puis [leur] niveau de formation n’était pas le même qu’aujourd’hui, il y avait beaucoup d’erreurs. »

Néanmoins, devant le coût élevé d’une chaîne entièrement automatique, l’entreprise a préféré s’en tenir à l’automatisation des seuls postes qui présentaient un risque important pour la qualité du moteur, avec, pour les opérations restées manuelles, la mise en place de détrompeurs. Ces dispositifs de contrôle automatique pouvaient être aussi bien des capteurs placés devant le rangement de certaines pièces pour valider le travail à l’approche d’une main, que des visseuses comptant le nombre de vissages effectués et de tours accomplis pour s’assurer que le bon type de vis a été utilisé. L’opérateur est relégué à un rôle d’exécutant et son travail contrôlé par des machines.

Cette volonté d’encadrer au maximum la fabrication s’est cependant heurtée à une autre logique : la soumission des chaînes de montage « non tractées » au rythme humain. « Elles n’avancent pas tant que l’opérateur n’a pas fini son travail et tout validé. (…) On a pris beaucoup de retard, au début, sur la production », déplore un directeur. Pour atteindre leurs quotas de production, les travailleurs ont de ce fait dû modifier les procédures en cours… avec l’accord tacite de leur encadrement direct. Il s’agissait de « tromper les détrompeurs », selon l’expression d’un chef de ligne.

Juste avant la fermeture de la chaîne en France (en 2006), alors que de nombreuses machines n’étaient plus entretenues et que l’approvisionnement en pièces devenait difficile, les opérateurs ont déployé des trésors d’imagination afin de « convaincre » ces appareils que le montage se déroulait comme prévu — en passant la main devant tel capteur pour simuler la prise d’une pièce manquante, en mettant brièvement quelque chose dans une caisse pour leurrer d’autres capteurs liés au poids. Dans le même dessein, ils sont allés jusqu’à construire des objets — par exemple une plaque métallique, à présenter devant l’aimant chargé de vérifier l’insertion de certaines pièces —, et sont ainsi devenus des experts du fonctionnement des équipements davantage que du moteur à monter !

En 2005, avec le rachat de sa division camions par Volvo, Renault a décidé de ne plus réaliser ce moteur pour le marché européen et de vendre sa licence. Dongfeng s’est porté acquéreur afin de pallier son retard technique et de prévenir les évolutions de la législation antipollution chinoise, mais aussi et surtout de parvenir à démontrer qu’il était capable de maîtriser semblable production.

Créé en 1969 à Shiyan, dans le Hubei, et deuxième constructeur automobile en Chine, Dongfeng dispose de trois bases industrielles dans la province ainsi que d’implantations dans l’Est et le Sud ; il possède des joint-ventures avec Nissan, Citroën et Peugeot. Son achat de la licence a correspondu à une démarche courante en Chine — ce que le chercheur François Gipouloux nomme le « syndrome de la filiale (3) » : on se procure une technique non pour elle-même, mais comme outil de développement. Un ingénieur au département recherche et développement chez Dongfeng résume l’idée : « Les produits des constructeurs européens sont de meilleure qualité (…) et plus avancés techniquement. Si nous parvenons à rattraper notre retard sur eux, nous pourrons exporter des camions partout dans le monde. »

Pour l’heure, le coût du moteur en question, trois fois plus élevé que les prix pratiqués dans le pays, ne permet guère d’augmenter le volume des ventes… Mais, une fois les plans et méthodes de fabrication du moteur Renault en sa possession, Dongfeng a commandé une chaîne neuve et opéré de nombreuses modifications tant sur le produit que sur le processus de fabrication. Le transfert de technique est donc loin de se réduire à une simple copie (lire « S’adapter ou copier ? »).

D’abord, la chaîne a été moins automatisée que celle du constructeur français — avec un nombre de robots réduit au minimum, du fait de leur caractère onéreux et de leur emploi jugé trop contraignant. La robotisation n’est intervenue qu’après un constat d’échec des opérations manuelles.

Ensuite, il a été décidé de ne pas mettre en place de détrompeurs, bien que les équipements installés en aient la capacité. Un choix que justifie un des ingénieurs responsables de leur conception : « Les dispositifs de contrôle automatique ont des avantages mais également beaucoup d’inconvénients ; ils peuvent ralentir la cadence de la production en bloquant l’avancée de la chaîne. » Des contrôles équivalents sont donc réalisés par les opérateurs en aval — une solution qui avait été écartée en France, par crainte de la connivence entre les travailleurs, qui aurait pu les inciter à masquer les erreurs de leurs camarades.

Enfin, les procédures élaborées, aussi précises que celles de Renault, sont moins strictes car, remarque le directeur de l’usine, « en Chine, ce n’est pas comme en Europe, on ne peut pas tout anticiper, il y a beaucoup d’événements imprévus ». Un chef d’une des lignes de montage renchérit : « Les règles, ce sont des guides dont on se sert, mais on ne peut jamais les suivre à la lettre. » Les opérateurs de sa ligne ont la liberté de déroger, avec l’accord de leur direction, à la plupart des procédures — une latitude rendue possible par la forte surveillance exercée sur eux. En effet, pour obtenir leurs postes, ils ont dû répondre aux exigences d’une sélection spéciale qui est venue s’ajouter aux moyens de contrôle habituels en Chine : syndicat unique dont les responsables appartiennent souvent à la direction de l’usine, contrats de travail oraux qui empêchent concrètement une bonne partie des salariés de faire valoir leurs droits, appartenance à une entreprise d’Etat employant plusieurs membres d’une même famille et garantissant encore de nombreux services sociaux, etc. « Dongfeng, c’est notre famille », déclare un ouvrier.

Alors que Renault Trucks avait cherché à anticiper les dysfonctionnements par la mise en place et le respect des procédures, Dongfeng a donc privilégié la flexibilité et la rapidité de réaction face aux circonstances de production — comme ailleurs en Chine, où les règles établies, en général plus floues et malléables qu’en France, sont conçues pour évoluer tout au long d’un processus d’essais et de corrections des erreurs.

De tels choix correspondent, certes, aux différences culturelles entre les deux pays qu’ont mises en avant certains sinologues (4). Toutefois, on aurait tort d’en conclure à l’existence d’une frontière étanche entre « anticipation à la française » et « réactivité à la chinoise » : il faut plutôt y voir l’expression de tendances, car les travailleurs chinois connaissent aussi les pratiques préventives et leurs homologues français ne prévoient pas tout. De plus, l’organisation de la production est également liée à l’histoire spécifique des deux constructeurs, aux modalités qu’ils ont adoptées pour renouveler leurs produits, ou encore au coût relatif capital-travail en France et en Chine.

Par exemple, Renault est en mesure de remplacer une génération de produits par la suivante dès qu’intervient une nouvelle réglementation sur la pollution — ses impératifs de qualité reposant en partie, on l’a dit, sur sa volonté d’anticiper les contraintes. Chez Dongfeng, au contraire, les générations de moteurs ne se succèdent pas, mais se superposent ; et, comme la première phase de commercialisation peut servir de test pour améliorer un produit, étant donné le faible volume des ventes, il n’y a pas lieu de se montrer aussi rigoureux que chez les concurrents, du moins dans un premier temps.

De même, si l’on considère le coût relatif capital-travail, plus bas en Chine qu’en France, rien de surprenant à ce que Dongfeng ait opté pour le travail manuel plutôt que pour l’installation de stations automatiques sur ses lignes. D’autant que l’automatisation chez Renault avait eu plusieurs effets pervers : les robots, loin d’avoir la fiabilité que leur prêtaient les concepteurs de la chaîne, étaient responsables de multiples erreurs sur les postes automatiques et les détrompeurs. « Je finis[sais] par passer plus de temps à réparer cette machine qu’à monter des plaques [sa tâche sur la chaîne] », constate un opérateur.

De plus, l’insistance mise sur le respect des procédures rendait illégitimes et forcément informelles les modifications pourtant indispensables opérées par les travailleurs en cas d’erreur des robots. Limiter leur marge de manœuvre créait chez eux la souffrance d’être réduits à un rôle d’exécutants encadrés par des machines : ils avaient l’impression d’être « asservis » à elles, selon l’expression d’un d’entre eux. Deux conséquences en ont résulté.

D’une part, les opérateurs français ont effectué moins de modifications que leurs homologues chinois pour améliorer la qualité du produit, et, lorsqu’il était trop difficile de contourner la procédure, ils ont eu tendance à s’y conformer, même s’ils savaient qu’elle pouvait entraîner un défaut. Ainsi, au poste d’insertion de l’arbre à cames, le détrompeur mis en place pour contrôler le jeu latéral de cette pièce signalant régulièrement une anomalie, les opérateurs donnaient des coups de marteau dessus afin qu’il valide malgré tout l’opération. En dépit de l’interdiction formelle d’utiliser un tel outil que stipulait le guide de montage…

D’autre part, étant dans l’ignorance des routines de production, Renault Trucks s’est trouvé bien en peine de comprendre les problèmes liés aux mauvaises pratiques. A l’inverse, si les premiers moteurs sortis par Dongfeng sont de moindre qualité, la meilleure connaissance qu’il a du travail réel lui permet de remédier à de tels problèmes — au besoin par des méthodes assez inattendues.

Qu’on en juge au mode d’introduction d’une soupape dans la culasse mis au point par une opératrice. La tête de la pièce pouvant être abîmée par un choc au cours de cette opération délicate, on l’entoure avec un bout du chiffon qui sert à la nettoyer avant de la glisser dans la culasse. Le tissu amortit la chute de la soupape, qui finit de se positionner en douceur lorsqu’on le retire. Un chiffon plutôt qu’un robot…

Clément Ruffier.
Le monde diplomatique

(1) Cet article s’appuie sur des études réalisées sur dix « terrains » (unités de recherche et développement, usines, points de vente et ateliers de réparation, entreprises de transport routier de marchandises dans ces deux pays) ; deux cent trente-deux entretiens et cent sept journées d’observation ont été effectués entre 2005 et 2008.

(2) Cf. Victor Scardigli, « Les producteurs de sens. Le cas de l’Airbus 320 », Culture technique, n° 24, Editions de l’Ecole des hautes études en sciences sociales, Paris, 1992.

(3) François Gipouloux, « Un transfert de technologie dans les télécommunications en Chine », Sociologie du travail, n° 34, Paris, avril-juin 1992.

(4) Lire notamment Joseph Needham, La Science chinoise et l’Occident, Seuil, Paris, 1973 ; Anne Cheng, Histoire de la pensée chinoise, Seuil, 1997 ; François Jullien, La Pensée chinoise. Dans le miroir de la philosophie, Seuil, 2007.